Jean-Philippe Guédon : Lorsque j’étais DRH, j’attendais d’un cabinet de recrutement une réflexion critique sur la mission que je proposais et le profil de poste défini par mon équipe et le manager concerné, la fameuse « job description ». et le positionnement dans l’organisation. Les premiers échanges que nous avions étaient assez révélateurs. Je souhaitais que le consultant me pose des questions en ayant au préalable pris connaissance de mon organisation et de ses particularités. Je ne voulais pas, en face de moi, de quelqu’un se contentant de prendre des notes mais d’un interlocuteur capable de me donner, en toute transparence, des éléments sur le marché et le niveau de difficulté de la mission.

J’avais en effet besoin de nourrir ma veille concurrentielle, ma vision. Ma marque employeur était-elle attractive ? Mon offre était-elle suffisamment différente de celles des concurrents ? Et, par là-même, avais-je une chance de retenir l’attention des candidats ou bien allais-je devoir innover ? Les réponses du chasseur, qui est exposé à une grande variété de situations et d’approches, montraient aussi son niveau de connaissance de ma cible. Il devait être en mesure de me présenter un profil type précis, de me raconter ses motivations profondes. Le chasseur légitime est celui qui comprend aussi bien les attentes de son client que celles des candidats.

Également, s’il me permettait d’élaborer un argumentaire solide, à même de convaincre le Board ou le Comex devant lequel je devais défendre mon choix, c’était bien évidemment un atout. Je voulais pouvoir présenter les missions similaires qu’il avait pu remplir avec succès, montrer sa connaissance des clients, les outils qu’il utilisait, les ressources qu’il mettait à notre disposition, dont son plan de chasse détaillé. Taste était, par ailleurs, le seul à s’engager en plus sur un calendrier de mission.

Damien Créquer : Exiger la tenue d’un « progress report », document compilant les actions menées par les consultants et les réponses obtenues, est un prérequis indispensable. Celui-ci doit être limpide. Le client doit pouvoir le lire sans effort et comprendre instantanément où en est le cabinet, ce qui lui reste à effectuer pour conclure sa mission. Ce dossier aide aussi à cerner la façon dont les différents contacts ont été approchés : simple identification, discussion téléphonique ou échange approfondi. Il devient ainsi possible de guider le chasseur de têtes dans une direction différente si besoin.

À tout moment, le client doit garder en tête deux éléments clés. D’abord, le nombre d’échanges obtenus avec des candidats ciblés. Une mission doit en compter au minimum une soixantaine. Ensuite, le ratio de sélection. Dans le cas où 60 candidats ont été approchés et 15 vus en entretien, ce ratio est de 1 sur 4. Une fois que le cabinet a sélectionné les meilleurs profils, il tombe à 1 sur 5, voire 1 sur 6. Cela donne une bonne idée de son niveau de sélectivité. Nombre d’échanges et ratio de sélection aident aussi à prendre le pouls du marché. Le chasseur doit les mettre en perspective. Ils permettent alors, si besoin, de faire évoluer la politique RH en interne.

J’ajouterais qu’il est fondamental de maintenir un contact régulier avec le ou les consultants chargés de la mission. Des points complémentaires peuvent être nécessaires et aider les deux parties à recentrer la mission le cas échéant.

Damien Créquer : Le ressenti du consultant a ses limites, car même les professionnels aguerris souffrent de biais cognitifs qui peuvent dans certains cas fausser leur jugement. S’appuyer sur des outils pertinents, qui auront été présentés au préalable au client, se révèle ainsi un atout supplémentaire. Chez Taste, nous avons systématisé le recours au test de recrutement prédictif AssessFirst. Il nous permet d’évaluer les motivations profondes du candidat et d’apprécier la cohérence de ses valeurs avec celles de l’entreprise. Il se révèle particulièrement utile pour dépasser le « feeling » que peut avoir un recruteur face à un candidat. C’est aussi le moyen de donner à ce dernier un retour approfondi sur son profil, lui permettant parfois d’ajuster son projet professionnel ou sa méthode de recherche.

Jean-Philippe Guédon : La qualité de la relation humaine que le consultant établit avec les candidats est importante. S’il allait au-delà du strict périmètre de sa mission, c’était un signe positif qui m’était renvoyé. Avec Taste, j’appréciais par exemple quand le consultant prenait des nouvelles de « son » candidat pour recueillir son impression au cours de son intégration. C’était aussi le moyen de nous alerter d’éventuels signaux faibles auxquels prêter attention, côté employeur comme employé, et de conserver une discussion très ouverte. Le suivi du candidat par le cabinet pendant son onboarding est fondamental.

J’étais également sensible aux chasseurs me permettant de rencontrer des personnes extérieures à la mission. Capables, par exemple, de me donner un avis sur les méthodes que nous utilisions en interne, sur ce qui pourrait évoluer. La démarche réseau des consultants peut ainsi faire une vraie différence. Elle alimente le DRH de nouvelles expériences et nourrit ainsi sa pratique.